Золотой запас сотрудников, или поговорим о кадровом резерве

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Золотой запас сотрудников, или поговорим о кадровом резерве». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

2. Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

3. Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

4. Ищем золото, или повесть о кадровом резерве

5. Порядок формирования кадрового резерва в организации

6. Кандидатов выбрали, что дальше?

7. Кадровый резерв — что это?

8. Как оценивать кандидатов?

9. Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

10. Шаг 1: определить цель кадрового резерва

11. Принципы работы с кадровым резервом

12. Зачем и как создавать кадровый резерв компании

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.

Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников.

В работе с кадровым резервом очень важны поддержка и участие руководства компании и ключевых специалистов. Поэтому следующим шагом должно стать определение должностных лиц компании, которые будут участвовать в различных процедурах, связанных с формированием и последующей работой с кадровым резервом.

Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

ведущие специалисты;
подающие надежды молодые сотрудники;
работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
работники и руководство дочерних фирм.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Ищем золото, или повесть о кадровом резерве

Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н. оперативный кадровый резерв).

Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить.

Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.

В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал. Поэтому определение кадрового резерва было такое:

кадровый резерв – это сотрудники, уровень выполнения профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.

Это самое общее определение. В категорию данных сотрудников я включила тех, кого мы планируем на перемещение (горизонтальное или вертикальное), т.е. для них есть конкретные готовые должности в компании.

Также есть категория сотрудников, ценных для компании, но для которых нет конкретной должности на данный момент. Их также необходимо выделять и дополнительно мотивировать. Они вполне могут стать руководителями новых проектов или новых направлений.

Помимо вышеперечисленных в кадровый резерв могут входить преемники руководителей, если в компании ведется работа в этом направлении.

Дело осталось за малым – создать схему работы с кадровым резервом.

В данном случае она выглядит так.

Диаграмма 1. Схема работы с кадровым резервом.

Перед началом проведения оценки формируется план введения новых должностей/открытия новых проектов.

Затем проводится сама оценка персонала, в ходе которой выделяются сотрудники, которые, очевидно, уже выросли из своей должности, либо обладают высоким потенциалом, чтобы выполнять более сложные функциональные обязанности, либо изъявили желание работать в смежных отделах и т.п.

Выделив, такую группу людей, мы обращаемся к плану введения новых должностей и подбираем на планируемые вакансии подходящих людей.

Руководитель, в подразделении которого будет открыта новая вакансия или будет реализовываться новый проект, проводит собеседования с сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв, на соответствие его требованиям должности. По итогам собеседования сотрудник либо включается в резерв на конкретную должность, либо переходит в резерв без указания конкретной должности.

На одну должность/ведение проекта могут претендовать не более трех сотрудников. Один сотрудник может претендовать не более чем на две должности.

На зачисление в кадровый резерв без указания конкретной должности могут претендовать сотрудники, получившие высокие баллы по результатам ежегодной оценки, и которым не подошла ни одна из предложенных должностей для сотрудников кадрового резерва. Данные сотрудники могут претендовать на занятие конкретной должности в случае незапланированного введения новых должностей, либо освобождения имеющихся должностей.

Также по результатам оценки сотрудников каждый руководитель должен подобрать себе двух преемников из числа своих непосредственных подчиненных. Однако, тут могут возникать проблемы: у руководителя может не быть двух подчиненных (смешно, но такое в крупных компаниях не редкость), либо они могут не годиться в число его преемников. Это решение остается на усмотрение руководителя.

Преемник – человек, обладающий знаниями, умениями и навыками для выполнения функциональных обязанностей руководителя в случае его отсутствия (как временного отсутствия, так и увольнения/перемещения на другую должность). Преемникам можно и нужно делегировать определенные функциональные обязанности. На позицию преемника могут претендовать лучшие по результатам ежегодной оценки сотрудники подразделения.

Итак, в нашем кадровом резерве образовались три группы сотрудников: с указанием конкретной должности, без указания конкретной должности и преемники руководителей. Уже может возникнуть путаница: может ли сотрудник относиться к нескольким категориям, ведь мы выбираем лучших для закрытия вакансий, а также этих лучших выбирает руководитель для подготовки преемников. Поэтому необходимо прописывать все возможные варианты. И, безусловно, сотрудник должен сам решать, что ему важнее, интереснее и т.п. Но выделение отдельной категории «преемники руководителя» встречается достаточно редко. С двумя другими категориями трудностей не должно возникать.

По поводу резервистов без указания конкретной должности дискуссии велись долго. Основной вопрос был: если у нас нет должности, зачем мы будем тратить деньги и время на этих сотрудников. Однако в итоге руководители пришли к выводу, что данных сотрудников необходимо дополнительно мотивировать и удерживать в компании, т.к. их потенциал высок и может быть эффективно использован.

Т.к. в компании как отдельное направление работы были выделены преемники руководителей, то получилось так, что большинство из тех, кто попал в резерв без указания конкретной должности, перешли в ранг преемников. Но все же всех мы на руководящие должности не можем планировать хотя бы потому, что не все могут и хотят быть руководителями.

Резервистов с указанием конкретной должности можно условно разбить на несколько подгрупп:

— резерв на позиции топов (скорее исключение, т.к. на эту позицию чаще подбирает лично генеральный директор и в основном по своим собственным соображениям);

— резерв среднего менеджмента;

— резерв специалистов (основная категория, с которой необходимо работать, т.к. для них имеется наибольшее кол-во обучающих программ, они хорошо заменяемы, имеются более широкие возможности для их карьеры. Это будущие начальники отделов, управляющие, руководители проектов и т.п.).

После зачисления в кадровый резерв сотрудник совместно с руководителем составляет свой план профессионального развития.

Для каждой категории сотрудников кадрового резерва план профессионального развития будет включать разные задачи.

План для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с указанием должности, должен согласовываться с руководителем, в подразделении которого планируется открытие должности/проекта, и им же контролируется выполнение плана.

Для сотрудников, которые зачислены в кадровый резерв без указания должности, составляется план, направленный на развитие общеуправленческих навыков, либо на развитие профессионально важных качеств. С данной категорией работа ведется индивидуально непосредственным руководителем (компенсационные пакеты, делегирование части задач, обучение и т.п.).

Также составляется план профессионального развития для преемников руководителя. По результатам выполнения плана профессионального развития принимается решение о назначении на должность или сохранении/отчислении сотрудника из кадрового резерва.

Чтобы определить готовность сотрудника к назначению на новую должность, руководитель может принять решение о проведении дополнительной оценки.

Такая схема взаимодействия была построена в компании после того, как аттестация персонала была заменена на процедуру ежегодной оценки персонала.

На основании результатов аттестации персонала также формировался кадровый резерв компании. Но статистика оказалась плачевной.

Порядок формирования кадрового резерва в организации

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.
Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2021».

собеседования с работником;
проведения тестирования;
наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
проведения аттестации работника;
рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.

Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

в периодическом пересмотре реестра;
в пополнении его новыми данными о кандидатах;
в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
в корректировке программ подготовки специалистов;
в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
выдвинутые непосредственным руководителем;
выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

наличие определенного образования, стажа и квалификации;

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2021 году — последние изменения».

соответствие определенному возрастному интервалу;
хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

ведущие специалисты;
подающие надежды молодые сотрудники;
работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
работники и руководство дочерних фирм.

Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:

снизить кадровую «текучку»;
обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
повышение мотивации сотрудников всех категорий;
укрепление корпоративной культуры;
финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
общую стабилизацию кадровой ситуации.

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:

анализ реальной потребности в кадровом резерве;
прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
определение кадровой обеспеченности основных должностей;
составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:

отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:

индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
производственная практика.

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;
Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.
Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.
Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Зачем и как создавать кадровый резерв компании

Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.

Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:

снижение текучести кадров;
сокращение среднего срока на закрытие вакантных должностей;
избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника;
снижение средних затрат на закрытие вакансии;
повышение лояльности, мотивации и вовлеченности персонала;
постоянное функционирование эффективной команды;
повышение конкурентоспособности организации на рынке.

До недавних пор традиционной была ситуация, когда работника повышали в должности только потому, что он отлично справляется с работой на своем месте. И передовой работник вынужден был постигать новые горизонты, обучаясь новому буквально «на бегу», набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Требовалось много времени, чтобы сотрудник на новом месте стал эффективен и успешен.

В современных условиях рыночной экономики непозволительно подобное беспечное отношение к подобному использованию трудовых ресурсов. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянного осмысления и уточнения действий, направленных на повышение эффективности производства. А трудовые ресурсы являются важным ресурсом, качество и эффективность использования которого определяет результативность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.

В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями ценности человеческого ресурса как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, ищут новые, альтернативные инструменты и технологии.

Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и рабочих позициях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают «выращивать» кадры у себя, под свои задачи.

Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражена в трудах авторитетных ученых в области управления персоналом и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва сегодня остается сложной в исполнении задачей. Нет единых нормативных, методических, аналитических материалов, которые бы отвечали новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы зачастую не адаптированы к практике. Нередки случаи, когда работой с кадровым резервом называют некий комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Происходит недопонимание того, что развитие персонала должно быть подчинено решению стратегических целей и задач предприятия. Формирование кадрового резерва – процесс комплексный. Только применение комплексной системы способствует повышению степени готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности самого предприятия к изменениям.

Существующие проблемы, сложности и одновременно интерес к кадровому резерву, обусловливает актуальность темы данной дипломной работы.

Цель моей работы показать современные подходы к формированию кадрового резерва на примере проектирования модели кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

исследование теоретических основ формирования кадрового

резерва,

анализ структуры персонала ОАО «ТЭТЗ»;
разработка проекта Положения о кадровом резерве и приложений к нему;
разработка подробной схемы процесса формирования кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ»;
разработка рекомендаций по планированию кадрового резерва, определению должностей резерва, оценке компетенций, оформлению профиля должности, организации работы по подготовке и продвижению резерва.

Объект исследования: кадровый резерв, как современная технология управления персоналом.

Предмет исследования: модель формирования кадрового резерва на предприятии.

Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.